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聯想走向沒落的兩大主因

 

曾幾何時,柳傳志老師的聯想做為成功企業的教科書般的經典案例被四處傳頌,今天,聯想的沒落也可以做為多元化失敗的殷鑒再次登上教科書。聯想今天的困境絕不是因為媒體所說在移動端發力不夠導致,而是從其成功的那一天起,就埋下了今天墜落的種子。以聯想的身段,在手機領域絕對打不過草根的OPPO和VIVO等品牌。中國的民營企業,迄今還沒出現過多元化成功的例子,我們無須關注未來聯想如何重現輝煌,今后聯想不斷式微是大概率事件。我們更應該去推測誰是下一個聯想,誰在多元化上更有進取心,更像聯想呢,很可能是馬云老師的阿里,除此之外,還有么?
聯想沒落第一大誘因,主業不修,基因不強。
我個人更喜歡專注的公司,像華為像美的這樣的,幾十年只做一個行業,在單一領域深耕。專注才能形成優勢,聯想集團內部20年前有過一次關乎發展方向的爭論,從“技工貿”為主改為“貿工技”為主,主導技術路線的倪光南院士出局。戰略上的一字之差,導致聯想走上了今天這條沒有主業的不歸路,所謂“貿工技”其實是只有貿,沒有其他,只注重市場,不重視產品,不關注技術。公司內部既沒有技術大咖,也缺乏工匠精神。
聯想的柳傳志老師,做為本土企業管理的祖師爺,15年前受到我這類人的膜拜。他的做公司“定戰略、搭班子、帶隊伍”的三步口訣,在90年代市場經濟的草莽時代是那么的振聾發聵,因為率先引入職業經理人的理念,聯想在整個IT業迅速確立了自己行業領袖的地位。而正是這一點,也害了聯想,害了柳老師。因為僅有管理是遠遠不夠的,在今天充分競爭的各個領域能夠生存下來的企業,幾乎全都具備了出色的管理,徒有好的管理早已不夠,還必須在產品上同樣出眾。就是說,今天的民營企業100強或者500強,做到柳老師所說的管理出色并不難,而且基本上已經全部做到了。而且很多失敗的企業,早夭的企業,在管理上同樣也是很出色的。
當年管理上一家獨秀,使得聯想過早的傲視群雄,忽視了技術研發投入,以為依靠管理出色就可以輕易多元化,匆匆走向全面擴張,走向投行路線。聯想缺少華為李一男、搜狗王小川,騰訊張小龍那樣的人物,其實這種人物,大公司只要有一個就足矣,而恰恰很多大公司一個都不具備。收購IBM帶來的巨大財務黑洞,又迫使聯想不得不更加專注于掙快錢,加大對資本市場的關注,加大對各種企業購并行為的關注。
我們看看聯想集團一線高管的名單,更容易發現這種基因上的缺失。20多年前跟隨柳老師打天下的班底,清一色的市場營銷人才或者財務高手,雖然大部分是清華等名校出身,如喬松、劉軍來自清華,楊元慶、郭為也是其他名校研究生,但是沒有一個具備深厚技術背景。當然,如果不是這些名校的管理人才,聯想將衰落的更加迅速。
聯想沒落第二大主因,創業元老把持公司高位,人才無法正向流動。
15年前,聯想PC最為輝煌的時候,跟隨柳老師的10多個一線創業元老,依靠資本市場的回饋,已經收獲了巨大的財富,成為當時一代中關村IT人的偶像。這批人沒有適時離開聯想,最終造就聯想今天層級森嚴的公司文化。無疑,這批元老履歷,素質都很優秀,但是為了聯想的發展,這批人在收獲第一桶金之后,應該為了離開而離開。正因為沒有離開,使得聯想內部更加年輕的一代缺乏充分的向上升遷的機會,使得聯想過早的衰老,看上去更像是一家遲暮的跨國公司,死氣沉沉。因為元老們全部健在,偶爾引入外部ceo并不能改變這種人才的凝固狀態。今天老將們大部分已經步入知天命之年,公司文化業業已成型,改之晚矣。
   聯想的等級文化,可能源于1997年聯想集團在香港IPO上市以后,柳傳志對于跟隨其創業的元老們進行的分封或者事實上的分封。在封建王朝,用裂土封侯的辦法激勵老臣都不具備持續性,畢竟疆域是有限的。以柳老師的智慧,當時的分封也有可能是不得已而為。從今天的結局看,當初聯想集團的上市和改制很可能是失敗的,柳老師創造的國企所有權與分紅權的分離,只解決了當時上市后如何讓創業元老們套現的短期問題,并不能解決企業發展的長遠問題,國企改制要改就得徹底改。
馬云老師的阿里集團,在上述兩個方面,和當年的聯想最為相像。阿里過于依賴商業模式的創新,而許小年老師說,商業模式的創新等于沒有創新。馬老師的十八羅漢,比聯想的創業元老更為草根。當初聯想集團銜玉而生,做為中科院參股公司的模范,過多的光環,過多的贊譽,往往導致如董永般過早捧殺。優秀企業成長中還需要警惕各色高盛麥肯錫的投行人士,很多本來有藥可治的企業正是服用了這些投行人士開出的良藥,加快了滅亡的腳步。董監高們,投行人士的敲門聲頻頻響起的時候,往往也就是死神在叩擊你的房門。

       

 

 

宓  卓

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